Sonntag, 10. Januar 2016

Change - Das Personal-Ding

Warum sich Personalabteilungen mit Change Management beschäftigen müssen.

Das Wort „Change“ ist in aller Munde und wie es aussieht dringt es auch langsam in die Köpfe derer vor, die es interessieren sollte. Ausgelöst durch den massiven technischen Wandel, der dank Smartphones, Tabletts, Apps und Cloud auch im Privatleben breite Akzeptanz findet, sind die Unternehmen gefordert diese Kommunikations- und Zusammenarbeitsmöglichkeiten in die tägliche Arbeit mit einzubinden. Das stellt die Kommunikations- und Organisationsprozesse auf den Kopf. Ein weiterer Druck entsteht durch die Kunden und den Arbeitsmarkt. Es prasseln neue Anforderungen auf Unternehmen ein und wer sie als erster bedienen kann, wird das Feld anführen.

„Change Management ist Management. Was soll Management sonst sein?“ Dieser Satz (dessen Quelle mir leider entfallen ist, da es schon lange her ist) der Change Management nicht als eigene Disziplin darstellt, sondern als elementaren Bestandteil einer Führungsaufgabe, gilt wie eh und je. Gebe es keine Veränderung bräuchte man keine Führungskräfte.

Doch warum sollte dies Personalabteilungen interessieren? Liegt doch das Thema eindeutig bei den Managern des Unternehmens.

1.) Falsches Change Management trifft immer die Mitarbeiter.
Wo gearbeitet wird, werden Fehler gemacht. So auch im Change Management. Selbst der versierteste Manager kann hier die falschen Knöpfe drücken und schon ist Sand im Getriebe des Wandelmotors. Es bleibt daher nicht aus, dass man Mitarbeiter darauf vorbereiten muss. Wie sollen sie mit dem Wandel umgehen? Was können sie zum Gelingen beitragen? Mitarbeiter müssen lernen sich auf neue Gegebenheiten einzustellen und sie als Bestandteil ihres Arbeitslebens zu akzeptieren.
Das falsch praktizierter Wandel zu innerer Kündigung, Fluktuation und in letzter Konsequenz auch zu personalrechtlichen Folgen führen kann, soll hier nicht unerwähnt bleiben.

2.) Richtiges Change Management will gelernt sein.
Change ist jetzt keine neue Disziplin für die es keine empirisch-wissenschaftlichen Erkenntnisse gibt. Führungskräfte müssen bezogen auf ihre Fähigkeiten ausgewählt und geschult werden. Auch darf man nicht vergessen, dass jeder Manager auch nur ein Mensch ist und selbst den Mechanismen der „Trägheit“ unterliegt. Das ist zunächst nichts Negatives, denn wer will schon Führungskräfte die blind jeder neuen Entwicklung folgen ohne sie zu hinterfragen. Doch wer Fragen stellt braucht auch Antworten.

3.) Wandel löst Ängste aus
Die Forschung lehrt uns, das es zwei wesentliche Ängste gibt, wenn es um Wandel geht. Zum einen wird jeder Wandel hinsichtlich der eigenen Existenz bewertet. Was bedeutet das für meinen Job? Was bedeutet das für meine Familie und mein Leben? Eine Frage die man sich vor der Ankündigung, dass etwas verändert wird nicht gestellt hatte, denn es lief ja alles gut. Kann man hier aufzeigen, dass es notwendig ist um auch in Zukunft zu überleben, wird alles gut. Bekommt man jedoch den Eindruck, dass hier nur aus einem gewissen Selbstzweck heraus verändert wird, bleiben die Probleme nicht aus.
Personalabteilungen können entsprechende Bestrebungen diesbezüglich hinterfragen und für Transparenz sorgen.
Die zweite Angst, oder nennen wir es Bedenken, zielt auf den Grad der Veränderung und ob man damit Schritt halten kann. Kann ich das Neue überhaupt noch lernen? Wie viel ist das? Habe ich die nötigen Grundlagen dafür? Die Personalentwicklung kann hier vertrauensbildende Konzepte anbieten und aufzeigen wie man die Mitarbeiter auf diese Veränderungen vorbereitet.

4.) Wandel und Kultur
Um eine Unternehmenskultur zu entwickeln, die den Wandel als Normalfall lebt, sind Personalabteilungen besonders gefordert. Kultur ist das was immer dann noch funktioniert, wenn alle Prozesse, Regelungen und Anweisungen weggedacht werden (meine Definition). Insbesondere in Zeiten neuer Orientierung spielt Kultur eine wesentliche auffangende Rolle. Den Sprung zu wagen, Vertrauen in die Führung und in sich zu haben all das gedeiht auf der Basis einer entsprechenden Kultur. Personaler müssen hier das kulturelle Gewissen der Unternehmensführung sein, denn sie haben den Draht zu dem Faktor Mensch des Unternehmens. Der wichtigsten Wertschöpfungsquelle moderner Unternehmen.

Tipp:
Binden Sie die Personalabteilung aktiv in den Wandel mit ein. Ihre Aufgaben wie
- Recruiting
- Potenzialanalysen/Assessment
- Personalentwicklung/Coaching
- Entwicklung der Mitarbeiterführungsstrategien
- Unternehmensphilosophie und -kultur
- Mitarbeitervertretung
- personalrechtliche Klärungen
können den Change-Prozess wunderbar unterstützen. HR kann auch als Berater der Unternehmensleitung in diesen Fragen fungieren. Doch Achtung! Nicht jeder Personaler ist das gewohnt. Wird die Abteilung „Personal" doch nicht selten als reiner Verwaltungsapparat gesehen.

Fazit


Wenn den Wandel etwas bremst, dann sind es nicht die Maschinen, die Gebäude oder die Organisation. Meist sind es auch nicht die finanziellen Mittel, denn ohne sie würde gar kein Wandel initiiert werden. Nein, es sind die Menschen. Etwas Reibung ist dabei durchaus positiv, denn nur so wird das Ergebnis abgeschliffen bis es auch zu den Mitarbeitern passt. Ebenso zu der Firma und deren Produkten bzw. Dienstleistungen und diese wiederum zu den Kunden. Zu viel Reibung führt dann aber nicht zu angenehmer Wärme, sondern zu Verbrennungen oder sogar „Kolbenfressern“ mit einer zerstörerischen Wirkung. Wer, wenn nicht die Personalabteilung sollte hier für die nötige Balance sorgen?

Sonntag, 30. November 2014

Das Alfons Phänomen

oder wie man das Entscheidende am Wissensmanagement besser verstehen kann.

Auf diese Geschichte bin ich gekommen, nach den Spionageskandalen der letzten Zeit. Ich habe gesehen wie viel Aufwand dafür verschwendet wird darüber zu berichten, sich die Frage zu beantworten ob das überhaupt sinnvoll möglich ist und welchen Aufwand man betreiben möchte um sich vor Datenklau zu schützen.

Es war einmal ein Koch, der anerkannter Maßen zu den besten seines Fachs gehörte. Nennen wir ihn der Einfachheit halber Alfons. Die Leute strömten in seit Jahren in sein Restaurant und es wurden immer mehr. Irgendwann kam er auf die Idee seine Rezepte in einem Kochbuch zu veröffentlichen. Nachdem er die erste Ausgabe in seiner Hand hielt war er zwar stolz auf sein Werk, doch es wurde ihm auch etwas mulmig zumute. Was wenn jetzt jeder seine Rezepte nachkochte? Würden dann zukünftig all die anderen auch so gut kochen? Würde er seine Reputation verlieren?
Doch nichts dergleichen. Viele Leute kochten seine Rezepte nach, freuten sich dass es so gut schmeckte und gleichzeitig merkten sie, dass sie den Meister nie erreichen würden. Die Besucherzahl seines Restaurants wuchs sogar noch, denn viele der Hobby-Gourmets wollten herausfinden warum es bei ihm so perfekt schmeckte. Als Alfons zu ihnen an den Tisch kam konnten sie ihm alle ihr Fragen stellen und siehe da, sie kamen bei ihren weiteren Kochversuchen dem Original immer näher.
Am Ende des Tages, meinte Alfons ginge es nicht darum, alle seine Rezepte möglichst originalgetreu nachzukochen, sondern dass es dem Gast schmeckte und seine Erwartungshaltung erfüllt wurde.

Was war passiert? Alfons versuchte sein Wissen über seine Gerichte explizit in Form eines Rezeptes darzustellen. Die Hobbyköcher bemühten sich dann auf Basis dieser Information ein ähnliches Menü zu fabrizieren. Dies gelang aber nur zum Teil, denn der Prozess des Kochens ist deutlich vielschichtiger, als er sich in solch einem Rezept abbilden lässt. Erst als sie anfingen zu kommunizieren und ihre individuellen Fragen loswerden konnten, kamen sie einen großen Schritt weiter. Das Urteil jedoch über die Qualität der Lösung und ob die Erwartungshaltung erfüllt werden konnte obliegt dem Kunden bzw. hier dem Gast.

Was können wir daraus ableiten?
1.) Explizites Wissen ist eine gute Basis, liefert aber allein selten das gewünschte Ergebnis.
2.) Explizites Wissen bzw. Information ist der Teil der durch Spionage kopiert oder geklaut werden kann.
3.) Erst durch Kommunikation konnten wesentliche Lücken erkannt und geschlossen werden.
4.) Mehrwert entsteht immer erst im Auge des Betrachters.
5.) Es ist viel wichtiger dafür zu sorgen, dass die entscheiden Mitarbeiter im Unternehmen bleiben, als Informationen.

Wenn man so will ist Punkt 5 gleichzeitig auch die Moral dieser Geschichte. 

Samstag, 28. September 2013

Wissensmanagement kann jeder? (2. Teil)



Wenn ich Leute frage, ob Wissen für ihr Unternehmen wichtig ist kommt ohne langes Zögern ein deutliches "Ja". Frage ich, ob sie denn auch aktiv etwas dafür tun, kommt eher etwas wie "naja, irgendwie schon" und dann folgen ein paar "eh-da"-Beispiele. Wir machen


  • Personalentwicklung
  • Qualitätsmanagement
  • Innovations- oder Ideenmanagement
  • Stellenbeschreibungen und Zielvereinbarungen
  • Dokumentenmanagement
  • Corporate Kommunikationsrichtlinien
  • und Ähnliches mehr

Es wird viel Zeit, Geld und Energie in solche Dinge investiert, sehr selten findet man aber einen koordinierten Gesamtblick über alle Aktionen. Eine Position, die Menschen, Organisation und Technik so zusammenbringt, dass das Unternehmen möglichst effizient mit der, anerkanntermaßen wichtigsten, Ressource "Wissen" umgeht findet man - unverständlicher Weise - selten. Und wenn, dann sind es auch schon mal gerne Alibi-Stellen und man hört "Das macht unsere Teamassistentin", „Wir haben da ein Projekt am laufen“ oder Ähnliches. Das muss nicht unbedingt schlecht sein, aber wie stark kann man in dieser Position den IT-Leiter oder den Personalverantwortlichen beeinflussen?

Ein anderes Extrem das ich erleben durfte war im Rahmen einer Diplomarbeit in einem großen Konzern. Beim Start wurde meinem Diplomanden mitgeteilt, dass es niemanden gäbe der sich mit Wissensmanagement beschäftigt und er hätte freie Hand. Schon bald wurde er aber fündig. Es gab schon eine Projektgruppe mit einer Hand voll Mitarbeitern, doch niemand wusste davon. Auch fand er fast in jeder Abteilung jemanden, der sich um dieses Themas annehmen sollte und am Ende waren es knapp 20 Personen mit denen er sich austauschte.
Und wieder war's ein Diplomand (s. Teil 1) und erneute die Frage: Warum gehen wir so sorglos mit unserer wertvollsten Ressource um?


Sonntag, 1. September 2013

Wissensmanagement kann jeder?

Neulich haben wir uns mit zwei guten Geschäftsfreundinnen über Positionen im Wissensmanagement unterhalten und da viel der Satz: "In Stellenausschreibungen findet man meist nur Studentenjobs". Und tatsächlich, in den meisten Portalen findet man unter dem Suchbegriff "Wissensmanagement": Praktika, Bachelor- und Masterarbeiten, Studentische Hilfskräfte und Dissertationen.

Meine erste Reaktion war: Wir überlassen die wichtigste Ressource im Unternehmen den Leuten die noch am wenigsten Ahnung davon haben.

Nicht falsch verstehen, allein durch meinen Lehrauftrag an der Hochschule habe ich schon die unterschiedlichsten Arbeiten über Wissensmanagement begleite und da kamen immer erfreuliche Ergebnisse dabei heraus, aber eben auch die Erkenntnis, dass man sich mit dem Thema schon mal eine Zeit lang beschäftigen muss, bis man es so weit erfasst hat um einen Mehrwert für die Organisation zu erreichen.
Bei genauerer Überlegung sind mit noch ein paar Gedanken dazu gekommen, die dann nicht ganz so pessimistisch waren.

Immerhin man beschäftigt sich mit dem Thema und scheinbar auf einer Ebene in der noch alles offen ist. Das ist gut so, denn Wissen eignet sich nicht für eine "Alle-mir-nach!"-Strategie. Dennoch bleibt die Frage ob man, mit einem erfahreneren Team, den Prozess nicht zügiger gestalten, beziehungsweise ein treffenderes Ergebnis erzielen kann.

Aus meiner Erfahrung heraus mit den Betreuern solcher Arbeiten weiß ich dass jeder meint er hätte Ahnung von Wissensmanagement. Das Gute daran ist, es stimmt. Wissen ist per Definition an den Menschen gebunden und der Umgang mit Wissen ist eine originär menschliche Fähigkeit. Und trotzdem, bei der Integration in organisatorische Prozesse, kann Erfahrung eine enorme Bereicherung darstellen. ("Erfahrung" - wegen ihrem richtigen Einsatz machen wir ja überhaupt Wissensmanagement.)

Bei einer genaueren Durchsicht der angebotenen Stellen waren allerdings auch die anderen interessant. In vielen versteckte sich der Begriff in einer Art Querschnittsfunktion. Die eigentliche Stelle hatte dann genauso viel damit tun wie ein Projekt-, Qualitäts-, Accountmanager, oder Controller. Das zeigt mal wieder wie Organisationen durchdrungen sind von Wissen. Enttäuscht wäre ich allerdings, wenn sich herausstellt dass es nur ein billiger Trick der Personaler ist, um ihre angestaubten Stellenprofile aufzupeppen.

Tatsächlich waren auch ein paar wenige Profistellen dabei. Meist Content Manager. Das sind Leute die den Inhalt und das Leistungsspektrum eine Intranets beziehungsweise Mitarbeiterportals betreuen. Naja, ein guter Einstieg und eine wichtige, zentrale Stelle für das organisatorische Wissen, auch wenn es lediglich das Ende der Wissenskette ist. Hoffentlich belässt man es nicht dabei, denn wenn man Wissensmanagement nur vom Ende her denkt verschenkt man jede Menge Potenzial.

Ich glaube ich mach da mal eine Seminararbeit daraus. ;-)



Donnerstag, 30. Mai 2013

Ode an den Hyperlink

Zunächst möchte ich mich an diejenigen richten die meinem Blog schon seit einiger Zeit folgen und merken, dass die Einträge hier sehr unregelmäßig sind. Grund hierfür ist, dass ich mich an einem Buch versuche und die "Schreiberei" hierfür sehr viel Zeit in Anspruch nimmt. Andererseits hat es auch den schönen Effekt, dass ich immer wieder über Themen stolpere die vielleicht auch für diesen Blog hier interessant sind. So wie diesen Artikel den ich schon vor einiger Zeit geschrieben habe, der aber an Aktualität nichts eingebüßt hat:

Eine der größten Herausforderungen im Umgang mit dem Internet als Medium des Wissenserwerbes ist es, sich bei der Recherche nicht zu „verzetteln“. Angenommen man liest in einem Dokument das nur fünf Links erhält und jedes dieser Dokumente hat nur fünf weitere Verlinkungen, dann würde man im Urdokument (Stufe 0) nur fünf weitere Dokumente lesen müssen. In Stufe 1 bereits 25, Stufe 3 schon 625 und alle Dokumente der 10. Stufe zu lesen würde bedeuten sich mit 48828125 Dokumenten zu beschäftigen. Und Schuld an alldem ist nur die Erfindung des Hyperlinks.
Schönen Gruß an die Wissensgesellschaft – Dein Burn-out!

Dabei ist der Hyperlink, die größte technische Errungenschaft in Bezug auf Wissensmanagement überhaupt und somit die eigentliche Ursache dafür, dass dieses Thema seit Ende der Neunziger sich auf einen rasanten Vormarsch befindet. Informationen wie, Bücher, Tabellen, Bilder usw., sind als Transportmedium zwischen Wissensträgern nur zweidimensional darstellbar. Durch die Internettechnologie sieht man zwar den Informationsausschnitt auch nur zweidimensional vor sich, kann ihn aber mit x-beliebigen Links verknüpfen und somit das Wissen und Verständnis eines Themas auf eine ganz persönliche Art an Andere weitergeben. Querverweise gibt es seit es schriftliche Aufzeichnungen gibt, aber das Heranziehen eines zweiten Buches und das Blättern bis man an der richtigen Stelle war, sorgte immer für einen gedanklichen Bruch. Ein Klick jedoch ist schnell gemacht. Übrigens auch die Entscheidung ihn zu klicken ist, ebenso wie die Zurverfügungstellung eines Links, höchst individuell und macht auch eine Informationsaufnahme zu einer persönlichen Sache.

Die unten angehängte Grafik bietet uns einen kleinen Überblick zur individuellen Nutzung des Hyperlinks.

Es gibt derzeit im Internet 70 Millionen Datenquellen. Allein die Quelle „Deutschsprachiges Wikipedia“ hat 1.3 Millionen Artikel (das englische 3.8Millionen). Gerne können Sie sich jetzt ausrechnen auf wie viele unterschiedliche Arten man Wikipedia lesen kann, wenn jeder Artikel nur drei Links auf andere Artikel hat. Und wir reden hier nur von EINER Quelle! (Antworten sind herzlich willkommen und können an info(at)berndfiedler.de geschickt werden. Zu gewinnen gibt es nichts. Der Rechtsweg ist ohnehin ausgeschlossen.)

Zum Schluss noch ein Gedanke: Da die Vernetzung durch die Synapsen in unserem Gehirn einem ganz ähnlichem Muster folgt wie die des Internets, könnte man das World Wide Web auch als die gehirngerechte Abbildung von Informationen bezeichnen. Mehr noch: Durch den explosionsartigen Erfolg der sozialen Medien, beginnen die Menschen sich zunehmend zu vernetzen und seitdem kann man von einer „Abbildung des Weltwissens“ sprechen. Der Hyperlink vernetzt Informationen, die sozialen Medien vernetzen die Menschen, die mit diesen Informationen arbeiten.

Lieber Hyperlink, herzlichen Dank dafür, dass Du uns (von den meisten Nutzern unbemerkt) eine neue Sicht auf die Welt gegeben hast. Und bitte, richte dem Burn-out schöne Grüße aus. Er soll nicht vergessen, dass all diese netten kleinen Geräte auch einen Aus-Schalter haben.
Herzlichst Deine Wissenswelt.

Sonntag, 5. Mai 2013

Die Un-Konferenz

Mein  bisheriges Berufsleben war immer wieder durch die Teilnahme an Konferenzen geprägt. Entweder als Referent, Aussteller oder auch reiner Teilnehmer. Eine schillernde Welt die, über all die Jahre, ein gutes Netzwerk, jede Menge T-Shirts, Kaffeetassen und Kugelschreiber bei mir hinterlassen hat. Die inhaltliche Ausbeute solcher Veranstaltungen war dann eher mager. Die meisten Vorträge wurden durch die Sponsoren "gekauft" und waren Produktpräsentationen. Sicher, es war auch meine Aufgabe solche Produkte zu kennen, um meine Kunden lösungsorientiert beraten zu können, aber ehrlich gesagt hätte es eine kurze Studie der Produktbroschüre genauso getan, denn in den meisten Fällen blieb nach zwei Wochen inhaltlich ohnehin nichts mehr hängen.

Anfang Mai hatte ich jetzt die Gelegenheit zum ersten mal an einem Bar-Camp (manche nennen es auch Unkonferenz) teilzunehmen. Geprägt von meiner bisherigen Konferenzerfahrung, war mein erster Eindruck: "In welcher Selbsthilfegruppe bin ich denn hier gelandet?" In der Retrospektive führe ich des darauf zurück, dass die Leute gleich anfingen ihre Probleme zu thematisieren. Bisher kannte ich nur, dass die Veranstalter Lösungen hatten und jetzt die Probleme (die meist in Herausforderungen umgetauft wurden) dafür suchten. Jetzt kamen bei der morgendlichen Zusammenstellung der Agenda Fragen auf den Tisch wie,
  • "Ich arbeite gerade an ... und komme nicht weiter."
  • "Habt ihr Erfahrungen zu ....?"
  • "Ich könnte Euch etwas zu folgendem Sachverhalt erzählen. ... Ist wer interessiert?"
Da die Teilnehmer bei Bar-Camps mit den Füssen abstimmen (sie gingen in oder aus der Session) kamen nur Themen zum Zug die auch von Interesse waren. Viele entwickelten sich sehr spontan. Eine aufwendige Vorbereitung des Themas hätte umsonst sein können, da sich eventuell keiner dafür interessiert hätte. Dieses Desinteresse würde man anderenorts für unhöflich empfinden und müsste es als "Leidtragender" erst einmal aushalten. Hier war es aber Bestandteil eines empirischen Prozesses. Wenn sich niemand für das Problem interessierte war es möglicherweise keines, oder es war nicht nachvollziehbar ausformuliert. Es konnte aber auch andere, unterschiedlichste Gründe haben. Andersherum betrachtet: Hätte man das Problem mit Gewalt auf die Agenda gesetzt, hätten sich mit hoher Wahrscheinlichkeit die Session-Besucher nur mühsam dafür begeistert und wären an einer Lösung kaum interessiert.

Das alle Sessions ihre Teilnehmer fanden und kaum gewechselt wurde, zeigte hier auch die Qualität (Kundenorientiertheit) der Themen, wobei mir erfahrene Bar-Camper bestätigten, dass das ungewöhnlich sei. Ein häufiger Wechsel zeigt nämlich auch, dass die Themen so passend sind, dass man sich gar nicht für eine bestimmte Session entscheiden kann.

Die Session die ich besucht habe, entwickelten sich alle in eine interessante Richtung. Sie zeigten dass viele an den gleichen Fragestellungen zu knabbern hatten. Schön wenn andere sie schon für sich gelöst hatten, wieder andere hatten so manchen Lösungsansatz schon wieder verworfen. Wer also gezielt etwas über Fachthemen lernen will, ist hier falsch weil er nie weiß was am Ende herauskommen wird. Möchte man aber seinen Standpunkt finden bzw. festigen oder Ideen weiterentwickeln und sucht hierfür Sparrigspartner, dem kann hier geholfen werden und ganz nebenbei entwickelt sich auch noch ein Netzwerk das einen über das Camp hinaus dann weiterhelfen kann.

Ich selbst empfand die zwei Tage als intensiv und absolut wertschöpfend. Selbst wenn man anderen bei ihren Problemstellungen half, profitierte man von der eigenen Bestätigung oder man merkte, dass der eigene Deckel nicht auf jeden Topf passte. Zwischendurch kam mal der Begriff der "Suchtgefahr" auf. So etwas macht mich immer stutzig, dennoch werde ich mit Sicherheit beim nächsten Mal wieder dabei sein. Zuletzt noch mein Dank dem Veranstaltungsteam, das "ehrenamtlich" viel Zeit investierte - es hat sich gelohnt.

Mittwoch, 3. April 2013

"Ich bin gerade in einer Besprechung...

… und rufe später zurück.“ Ist es Ihnen auch schon einmal so gegangen? Sie wählen eine Handynummer, es läutet, der gewünschte Gesprächspartner hebt ab, man ist noch nicht einmal dazu gekommen sein Begrüßungssprüchlein aufzusagen und wird schon unterbrochen. Am besten auch noch entnervt und vorwurfsvoll, als ob man es natürlich wissen müsste dass der Adressat gerade in einem wichtigen Meeting ist. Wo auch sonst.

Mich ärgert das immer, zeugt es doch von einem schlechten Stil in mehrfacher Hinsicht. Zum einen sollte man in einem wichtigen Meeting gar kein Handy dabei haben und wenn, dann sollte es stumm sein. Wenn es dann ausversehen läutet und man will es nicht wegdrücken, dann kann man es durchvibrieren lassen bis zur Mailbox. So hat man als Anrufer wenigstens die Gelegenheit eine Nachricht zu hinterlassen. Handys mit eine Besprechung zu nehmen ist in aller Regel, ein Zeugnis mangelnder Wertschätzung der anderen Teilnehmer gegenüber und gegenüber dem Ziel des Meetings. Sie auf den Tisch zu legen und gelegentlich damit zu spielen ist ein deutlicher Beweis dafür dass das Thema nicht interessiert.

Zum anderen ist der einzig verbleibende logische Grund, während einer Besprechung an ein Handy zu gehen der, dass man einen wichtigen Anruf erwartet. Doch derart dreist abgewürgt zu werden hinterlässt die deutliche Botschaft: „Du bist es nicht.“

Wollen Sie also souverän und höflich auf solch einen Anruf reagieren, dann nehmen Sie sich wenigstens ein paar Sekunden mehr Zeit, flechten Sie eine kleine Entschuldigung ein, fragen Sie ob es nur eine kurze Anfrage ist oder ob man sich zu einem späteren Zeitpunkt mehr Zeit nehmen solle. Und vor allem: Rufen Sie dann auch zurück! Sonst ist Ihre Glaubwürdigkeit gleich dahin.

Der Königsweg ist es allerdings, alle Handys der Besprechungsteilnehmer bei einer „vorgelagerten“ Assistenz zu deponieren, oder die Nummern umzuleiten. So hat man immer jemand den man erreicht, der eine Notiz aufnehmen kann und einem sagen kann wann ein geeigneterer Zeitpunkt wäre.